Série : 13 étapes pour restructurer votre entreprise et surmonter la crise

Épisode 4 - Gérer son cash : 8 leviers pour soulager votre trésorerie

22/4/2020
 • Par 
Pierre BURAY
 et 

Grâce aux articles précédents vous disposez maintenant d'une visibilité optimale sur votre situation de trésorerie ainsi que sur des dangers potentiels, en particulier la cessation de paiements. Quelles sont à présent vos marges de manoeuvre ? 

Voici 8 leviers pour soulager votre trésorerie, qui vous permettront d'éloigner le spectre de la cessation de paiements et de gagner du temps à la sortie de crise.

Nous disposons maintenant d’une vue objective. La trésorerie a été passée en revue, son évolution projetée dans le temps et les facteurs de risque ont été identifiés.

La question à se poser à présent est : sommes-nous, à court terme, en risque de cessation de paiements ?

Si c’est le cas dans les 3 mois à venir, ou que la situation est tendue, il va falloir actionner rapidement des leviers à fort impact.

Voyons donc quelles sont les marges de manœuvre et ce qui est mobilisable court terme.

Attention de nouveau à ne pas perdre de temps sur des actions dont l’impact ne permettra pas de retourner la situation !

1. Mesures d’urgence liés au Coronavirus

De nombreuses mesures d’urgence ont été prises afin de faire face aux échéances durant la crise Covid-19. Une des priorités est de faire le tour de ces mesures et d’activer les dispositifs qui peuvent l’être.

Les mesures sont de plusieurs ordres :

  • reports d’échéances fiscales et sociales
  • reports sur fournisseurs clés type énergie
  • reports de loyer
  • chômage partiel
  • aides et subvention
  • crédit de trésorerie

Nous vous proposons un document très complet sur le sujet, créé par le cabinet d’expert-comptable Advolis-Orfis.

Vous pouvez également retrouver d'autres liens utiles dans le 1er article de cette série. 

2. Clients : relation privilégiée et escompte

Certains de vos clients sont dans une situation de trésorerie confortable et sont peut-être prêts à pratiquer l’escompte. Votre connaissance approfondie de vos clients vous permet de les identifier, et de leur demander un règlement comptant.

De même, un client pour lequel vous êtes clé peut être d’accord pour financer une pré-série, payer un acompte plus important, faire un apport de trésorerie contre garantie, etc.

L’inhibition est souvent la principale limite…avec la peur !

Nous sommes souvent surpris dans nos missions de voir que ces leviers ne sont que rarement activés, alors même que des possibilités existent, et que cela produit des effets majeurs sur la trésorerie.

3. Fournisseurs : fournisseur privilégié, portage des stocks

Comme pour les clients, des fournisseurs clés peuvent avoir un impact majeur pour détendre une trésorerie.

Au cours de nos missions, nous avons rencontré plusieurs exemples de fournisseurs de matières premières avec lesquels des négociations ont été entamées, qui ont pu déboucher sur des accords capitalistiques, avec un encours représentant jusqu’à 20% du CA !

Une autre piste intéressante consiste à déporter des stocks. Ils sont alors gérés directement par le fournisseur et seules les matières consommées sont facturées. C’est une approche qui permet de détendre fortement la trésorerie.

Souvent, la mise en place des stocks déportés nécessite de donner au fournisseur de la visibilité et de l’anticipation sur le planning de production. Cela implique une nouvelle forme de transparence vis-à-vis du fournisseur, et une évolution de la relation.

Nous avons régulièrement travaillé avec nos clients sur des accords de ce type améliorant fortement le BFR, donc la trésorerie.

4. Actifs : cessions d’immobilisation et de stocks (rotation du stock)

Dans un cas de tension forte, la piste de cession d'actifs ne peut être exclue :

Actifs financiers et mobiliers

Il arrive régulièrement que des actifs financiers (participations), mobiliers (machines amorties mais plus utilisées) puissent être cédés rapidement, même à une valeur moindre.

Quand la trésorerie devient clé, il est essentiel de mobiliser tout ce qui peut l’être, sans interrompre l’activité.

Actifs immobiliers

Les actifs immobiliers peuvent également être refinancés, mais il s’agit souvent d’un projet plus complexe qui prend quelques mois à monter.

Il est sinon possible de vendre cet actif puis de le louer.

Une autre option est de sortir le patrimoine immobilier de l'entreprise et de le refinancer dans une SCI.

Stock dormant

Un autre actif souvent mobilisable facilement est le stock dormant :

La base de cette mobilisation d’actifs est d’analyser la rotation des stocks par article, de comprendre quels articles ont un taux de rotation faible (ce qui peut également être un travail utile pour rationaliser les gammes et la démarche commerciale, travail que nous aborderons dans un prochain volet), et de vendre à un grossiste le stock à faible rotation.

De nouveau, l’actif peut être vendu à une valeur inférieure à sa valeur bilancielle, mais l’essentiel dans ce cas est de mobiliser de la trésorerie rapidement pour éviter le dépôt de bilan.

5. Crédit-bail et organismes financiers : procédures amiables

Dans l'article précédent, nous vous avons conseillé de constituer un tableau avec la liste de tous les engagements financiers avec des échéances régulières.

Il convient maintenant d’appeler chaque organisme afin de négocier des reports d’échéances ou un rééchelonnement de la dette.

En cas de refus de ces derniers, et si ces encours représentent des montants importants avec un impact de trésorerie majeur, une des options sera de mettre en place une procédure de négociation (médiateur, procédure de conciliation, mandat ad hoc) : nous aborderons ces procédures dans le prochain épisode.

6. CCSF (Commission Départementale des Chefs de Services Financiers)

En cas de difficulté de trésorerie, le levier des aménagements d'échéances fiscales et sociales peut être activé.

Il y a deux obligations :

  • Obligation 1 : être à jour de la part salariale des cotisations sociales (salaires et charges salariales)
  • Obligation 2 : être à jour des déclarations.

Cela explique la séparation entre charges salariales et patronales dans notre modèle de prévisionnel de trésorerie.

Si des difficultés sévères semblent se profiler à l’horizon le non-paiement des échéances fiscales et sociales est une solution envisageable.

La négociation d’un échéancier de remboursement se fait auprès du CCSF, sur la base d’un dossier constitué et d’un plan d’apurement réaliste.

L’approche consiste à cumuler une dette fiscale et sociale sur plusieurs mois (3 mois en général) et de négocier l’étalement de cette dette.

Il s’agit notamment des charges patronales et de la TVA, ce qui représente souvent des montants importants.

7. Actionnariat

Comme pour les fournisseurs et les clients, certains à priori existent à l’égard des actionnaires, décourageant parfois de les impliquer.

Pourtant, la pérennité de l’entreprise pèse directement sur leur patrimoine. Ce sont les premiers à pouvoir être mobilisés en cas de problème.

Chaque situation est bien sûr différente, mais une crise de liquidités est parfois l’occasion d'impliquer un peu plus un actionnaire minoritaire en compte courant, voire de procéder à une recomposition immédiate ou sous condition du capital.

8. Lignes bancaires

Attention, c’est un sujet à double tranchant !

On négocie rarement de nouvelles lignes en période de crise… Le risque est même de voir certaines lignes disparaître.

Le niveau d’interdépendance est donc clé : on négocie difficilement avec un organisme bancaire quand on a des actifs mais pas de dettes. Plus une banque est déjà exposée, plus il sera simple de la mettre autour de la table pour discuter. L’inverse est malheureusement souvent faux.

Les procédures évoquées sur le point du crédit-bail sont valables pour les banques en général.

Dans une période de difficulté de trésorerie, il est donc difficile d’augmenter les autorisations de découvert, sauf à démontrer que l’activité est pérenne et le risque minime.

Dans ces périodes, les banques en profitent d’ailleurs souvent pour augmenter les cautions et garanties diverses, ce qui peut constituer un piège redoutable à terme pour le dirigeant actionnaire ! Soyez donc vigilant sur ces conditions.

... et de l'audace et de l'imagination !

Les pistes permettant de dégager de la trésorerie dans une période difficile que nous venons d’évoquer constituent un premier tour d’horizon.

Elles ne sont pas exhaustives, l’imagination et l’audace sont souvent de bonnes conseillères à un moment de la vie de l’entreprise où la peur peut malheureusement prendre le dessus, créant des réflexes de tétanisation et de paralysie.

Il peut alors être bénéfique pour le dirigeant d'entreprise de se faire accompagner par des spécialistes de la restructuration qui pourront lui apporter leur expérience et du recul.

Si vous souhaitez aller plus loin, Taroko Strategy vous propose une consultation gratuite avec l'un de ses spécialistes en restructuration : demandez un rendez-vous !

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>> Rendez-vous la semaine prochaine, pour l'article 5 : nous passerons en revue les différentes procédures que l’on peut activer pour amener des partenaires (fournisseurs, banquiers, organismes de financement) à la table des négociations.

Taroko Strategy vous propose une série hebdomadaire en libre accès de 13 articles en 3 parties, présentant des mesures simples et pragmatiques pour sauver sa société durant et après la crise, à l’attention de tous les dirigeants de PME et ETI

Au fil des épisodes nous vous fournirons des outils, listerons des analyses à mener et les réponses aux questions auxquelles tout dirigeant de PME doit répondre.

Nous connaissons bien les dirigeants de PME car notre cabinet Taroko Strategy les accompagne dans les phases de restructuration. Cette série se veut une boite à outil pour vous permettre de trouver la recette permettant de trouver une issue positive, vers la sortie de cette crise mondiale.

Pierre Buray - Président de Taroko Strategy

Crédit photo : James Coleman on Unsplash

Pierre BURAY

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