Série : 13 étapes pour restructurer votre entreprise et surmonter la crise

Épisode 2 - Gérer son cash : construire un prévisionnel de trésorerie pour naviguer dans le brouillard

9/4/2020
 • Par 
Pierre BURAY
 et 
Arthur JOUVE

Construire un prévisionnel de trésorerie pourrait paraître simple. Beaucoup le font même dans leur vie courante. Et pourtant  ! Combien de fois nous avons eu la surprise de découvrir des sociétés faisant jusqu’à 100M€ de CA sans prévisionnel de trésorerie fiable… ou sans prévisionnel du tout  ! 

Avec ce 2e article, notre objectif est de vous aider à construire un prévisionnel de trésorerie simple et fiable et vous permettre de naviguer dans le brouillard.

Résumé de l'article précédent : une fois les mesures d'urgence passées, la priorité absolue est de prioriser les dépenses. Cela nécessite une visibilité parfaite de la trésorerie de son entreprise, en particulier sa situation à venir, grâce au prévisionnel de trésorerie. 

En construisant leur prévisionnel de trésorerie, de nombreuses entreprises se trompent d’objectif et élaborent un outil qui n’est pas à même de répondre au besoin. 

Quel est le besoin ? Construire un radar suffisamment lisible pour éviter les écueils et rochers dans un brouillard complet. L’analogie avec la navigation pourra être poussée plus loin à bien des égards.

Il ne s’agit pas d’un outil de direction financière, mais bien d’un outil de direction générale.

En prenant quelques exemples, nous allons tout d’abord illustrer ce qu’il ne faut pas faire de notre point de vue, puis nous passerons à la construction d’un prévisionnel approprié. 

Les erreurs classiques en matière de prévisionnel de trésorerie

Dans les exemples que nous détaillons ci-dessous, les outils de pilotage évoqués ont tous leur raison d’être, mais ne permettent pas de répondre à la question posée : comment aider le dirigeant à piloter grâce à la trésorerie et à faire les arbitrages en situation de crise ?

Ces exemples sont tirés de nos missions et concernent des entreprises de 10 à 100M€ de CA, les plus petites appartenant à des groupes structurés. Ils sont la preuve qu'il s'agit malheureusement de pratiques courantes.

Il ne faut jamais perdre de vue les objectifs quand on construit un tableau de pilotage. Combien de fois avons-nous observé des outils de pilotage dont plus personne ne connaît l'objectif ou les utilisateurs, mais que l’on continue à remplir " parce qu’on a toujours fait comme ça " !

  • Erreur n°1 : La situation de trésorerie fin de mois . Elle donne la position de trésorerie mais ne permet aucune projection dans le futur. Elle permet uniquement de comparer avec les trésoreries des mois passés. Le mois dernier je n’étais pas sur un rocher, et j’ai la même profondeur ce mois, je ne suis donc pas sur un rocher.

  • Erreur n°2 : Le rapprochement bancaire . Il permet de connaître l’écart entre les comptes bancaires et la situation de trésorerie réelle – encaissements et décaissements non enregistrés en banque mais en compta et vice-versa. Elle permet de vérifier l’exactitude de la comptabilité. Un sonar très précis nous dit ce qu’il y a sous la coque du bateau, mais ne nous dit pas ce qu’il y a devant nous comme un radar.

  • Erreur n°3 : La remontée groupe de situation de cash. Il ne faut pas confondre les outils de pilotage d’un groupe et d’une de ses filiales. Les groupes peuvent imposer des formats de remontée de situation cash pour avoir de la visibilité sur une position consolidée, mais cela ne permet pas pour autant à la filiale de projeter sa situation. La situation vue de terre pour évaluer la position de chaque bateau ne permet pas à chacun des bateaux de connaître ses risques à venir.

  • Erreur n°4 : Le prévisionnel trop détaillé. Le prévisionnel à la journée, qui se veut parfaitement exact, peut brouiller la vue, voire être source d’erreurs. Dans une société faisant 40M€ de CA, nous avons un jour découvert un prévisionnel de trésorerie tenu au jour le jour, qui intégrait toutes les opérations au centime près dans le moindre de détail, avec un rapprochement bancaire fait quotidiennement. La tenue de ce tableau prenait 50% de son temps à une personne. Malheureusement, ce tableur Excel contenait une erreur de formule générant une erreur de 500 k€ depuis des mois, que personne n’avait vue !  Je n’ai pas besoin de connaître chaque petit caillou pour éviter les risques de navigation. Au contraire, je veux connaître les gros écueils et les voir nettement, plutôt que d’avoir une lecture brouillée avec trop d’informations.

Comment construire un prévisionnel simple, facile à interpréter, qui donne toutes les informations nécessaires

L’objectif est donc clair : construire un outil simple, suffisamment rapide à mettre à jour pour ne pas surcharger la comptabilité ou la direction financière, que le dirigeant puisse interpréter facilement pour faire ses arbitrages.

Nous avons donc créé un modèle de trésorerie glissant sur 6 mois à la semaine. Réalisé par la direction financière, il doit être actualisé et transmis à la direction générale chaque semaine.

Si il s'avère impossible d'avoir une visibilité à 6 mois, nous préconisions une prévision de trésorerie à au moins 13 semaines afin de prendre en compte l'impact des échéances trimestrielles.  

Certains modèles de trésorerie sont beaucoup plus riches, mais sont complexes à mettre en œuvre, à mettre à jour, et ne permettent pas ce pilotage au radar dans la tempête. Il ne faut pas confondre les besoins de précision d’une direction financière et les besoins de pilotage avec une vue d’hélicoptère permettant à la DG de réaliser un certain nombre d’arbitrages. Les grandes masses facilitent cette vision, alors que l’on peut se perdre dans des détails qui ne permettent pas les arbitrages nécessaires. Quand des décisions radicales doivent être prises (fermer une unité, réaliser des licenciements, mettre en place un CCSF, négocier des lignes fournisseurs, mettre en place une procédure amiable, etc.), il faut être en mesure d’en voir l’impact rapidement et simplement, avec un modèle clair.

Nous avons donc construit un modèle qui réponde à ces critères :

  • Critère n°1 : une alimentation simple à partir des éléments disponibles facilement au niveau comptable, et à partir de prévisionnels simples (prévisionnel de production, carnet de commande, prévisionnel de vente). Cette alimentation peut être automatisée simplement à partir d’exports de la comptabilité notamment.
  • Critère n°2 : un nombre de lignes restreint, qui regroupe les éléments par grande masse permettant de réaliser les analyses clés, et de faire les arbitrages
  • Critère n°3 : une information simple sur les éléments à risque, notamment en période de crise, pouvant impacter la trésorerie : factor, lignes de crédit, lignes de découvert.

Vous trouverez  ci-dessous un accès libre à ce fichier Excel, avec toutes les explications nécessaires pour le mettre à jour. N’hésitez pas à faire évoluer ce modèle pour le rendre totalement compatible avec votre activité.

👉👉  Télécharger notre modèle de prévisionnel de trésorerie - format Excel

>> À la semaine prochaine pour l'article 3. Nous vous présenterons : (1) les éléments et ratios à regarder et (2) les facteurs de risque pour éviter une procédure collective (dépôt de bilan) en situation de crise. 

Taroko Strategy vous propose une série hebdomadaire de 13 articles en 3 parties, présentant des mesures simples et pragmatiques pour sauver sa société durant et après la crise, à l’attention de tous les dirigeants de PME et ETI

Au fil des épisodes nous vous fournirons des outils, listerons des analyses à mener et les réponses aux questions auxquelles tout dirigeant de PME doit répondre.

Nous connaissons bien les dirigeants de PME car notre cabinet Taroko Strategy les accompagne dans les phases de restructuration. Cette série se veut une boite à outil pour vous permettre de trouver la recette permettant de trouver une issue positive, vers la sortie de cette crise mondiale.

Pierre Buray - Président de Taroko Strategy

Crédit image : Shane Hauser on Unsplash

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