Série : 13 étapes pour restructurer votre entreprise et surmonter la crise

Épisode 3 - Gérer son cash : décrypter le prévisionnel de trésorerie

16/4/2020
 • Par 
Pierre BURAY
 et 

Le prévisionnel de trésorerie est notre radar en ces temps opaques. Mais encore faut-il pouvoir lire les informations qui s’y trouvent pour prendre les décisions nécessaires et contourner les récifs !

L'objet de ce 3e article est donc de détailler l'ensemble des analyses à mener sur le prévisionnel de trésorerie afin de de comprendre quels sont tous les facteurs de risque dans notre situation de trésorerie.

Nous allons donc repartir du prévisionnel de trésorerie évoqué dans l’épisode 2 : Construire un prévisionnel de trésorerie pour naviguer dans le brouillard et disponible en téléchargement libre ici

Certains chefs d’entreprise sont peu familiers avec les notions financières. Leur gestion alors est grandement déléguée au service financier, le dirigeant se consacrant lui-même principalement aux opérations.

Attention ! Même si certains calculs peuvent vous êtes fournis par votre service financier, il est essentiel de comprendre toutes ces notions et de savoir ce qui se cache comme réalité derrière les chiffres pour ne pas se mettre en danger ! Le cas des traites décrits plus bas est un bon exemple…

💡 > Pour aller plus loin : zoom sur la trésorerie et la cessation de paiement

Les analyses à mener sur le prévisionnel de trésorerie

Il s’agit de comprendre deux aspects :

  1. Quels sont les risques ligne par ligne ?
  2. Quels sont les leviers actionnables pour soulager la situation de trésorerie ? (Nous aborderons cette partie dans l'article suivant)

Attention ! Une clé essentielle du prévisionnel de trésorerie est d’être le plus objectif possible dans l’analyse. Il ne s’agit ni d’être optimiste ni de se faire peur, mais bien de comprendre la situation réelle.

💡 > Pour aller plus loin : zoom sur les principaux ratios et indicateurs de trésorerie

Passons donc en revue les principales catégories de flux de trésorerie :

1. Les encaissements clients

Ils reflètent en théorie la balance âgée clients, en prenant en compte les délais de règlement moyens.

Dans une période de tension, il est essentiel d’avoir une compréhension précise de la balance âgée :

- clients avec délais de paiement allongés

- clients avec un levier permettant de réduire le délai de paiement

- clients à risque, impayés probables

Pour toute créance client à plus de 90 jours de délai, la question du règlement ou d’une éventuelle provision pour perte sur la créance doit être posée.

Une fois l’analyse ligne par ligne de la balance âgée faite, les projections de règlements clients peuvent être mises à jour dans le prévisionnel de trésorerie.

2. Le cas particulier du factoring

Factoring, aussi appelé affacturage, désigne la cession de créance client à un établissement financier pour acquérir une trésorerie immédiate.

Nous avons rencontré beaucoup de clients qui gèrent mal le factoring. Ils considèrent trop souvent qu’ils ne portent plus le risque une fois la facture cédée. Attention, le factoring est une avance de trésorerie rémunérée, pas une assurance sur le risque d’impayé.

Souvent, la créance cédée à un factor est sortie de la balance clients en comptabilité, et non suivie ensuite dans un compte spécifique. Ce fonctionnement est extrêmement risqué, car il ne donne pas une vision complète et réaliste du risque client.

En effet, en période de crise économique, le risque de défaillances de clients s’accroit brutalement. Il est alors vital de ne pas négliger le risque d’impayé sur les créances clients cédées en factoring. Ainsi, si le client ne paie pas à échéance, le Factor peut contractuellement utiliser le dépôt de garantie, exiger le remboursement de la créance auprès de la société voire souvent se servir sur une facture suivante amenée auprès du factor pour obtenir le remboursement de la créance impayée.

Il est donc essentiel de suivre aussi précisément la balance âgée factor, et d’analyser les risques de non-règlement à échéance, ce que nous avons appelé les « reprises factor » dans les décaissements du prévisionnel de trésorerie.

3. Les décaissements fournisseurs

De notre point de vue, il est essentiel de faire la distinction entre 3 catégories :

- Les fournisseurs et sous-traitants nécessaires à la production

- L’intérim

- Les autres achats et charges externes

Fournisseurs et sous-traitants :

Concernant les fournisseurs nécessaires à la production (matières premières et sous-traitance), le travail de rationalisation du portefeuille fournisseurs et éventuellement de diminution des coûts est un travail de moyen terme.

En effet à court terme, il est essentiel de ne pas suspendre unilatéralement les règlements de fournisseurs-clés, sous peine d’interrompre l’approvisionnement et donc la production et le chiffre d’affaires.

En période de crise, la 1e analyse à mener concerne les fournisseurs-clé pour l'activité :

  • Existe-il des fournisseurs-clés pour votre activité présente ou future ?
  • Certains sont-ils en danger, faisant peser un risque de rupture de votre approvisionnement ?
  • Si oui, comment sécuriser l’approvisionnement ?

La seconde analyse concerne les fournisseurs de confiance :

  • Entretenez-vous une relation privilégiée avec certains fournisseurs ?  
  • Quelle part de vos achats ces fournisseurs représentent-ils ?
  • Pourriez-vous négocier des facilités de paiements avec eux afin de soulager votre trésorerie et, pour eux, de ne pas hypothéquer le chiffre d’affaires lié à votre activité future ?

On parle souvent de la dépendance à des fournisseurs clés pour l’entreprise mais l’inverse est également vrai : l’entreprise peut être un client clé d’un fournisseur. Il est essentiel d’avoir de la visibilité dans les deux sens car elle est, dans tous les cas, synonyme de marges de manœuvre potentielles.

Un autre point d’attention particulier est les factures non parvenues (FNP) ! Dans certaines activités, les FNP représentent un volume important de factures à payer à terme, qui peuvent tomber en bloc à un moment donné. Il est essentiel de suivre ce volume de factures (souvent des matières premières).

L’interim

L’intérim est un des premiers leviers de réduction de coûts, facile à actionner.

Cependant :

  • il faut être clair sur le rôle et le poids de l’intérim dans la production, afin de ne pas prendre le risque de de rupture de production, mais en allégeant éventuellement la charge pour l’entreprise.
  • il convient de regarder les conditions contractuelles afin de ne pas risquer de pénalité avec une sortie anticipée (souvent contrat hebdomadaire ou mensuel).

Autres achats et charges externes

Concernant les autres achats et charges externes, il convient d’identifier les postes majeurs qui peuvent avoir un effet significatif sur la trésorerie dans une période de tension.

Attention, une des erreurs très courantes est de s’attaquer tout azimuts à la réduction des frais généraux au risque d’envenimer une situation interne déjà tendue.

En effet une politique systématique de réduction des coûts peut être intéressante à mener dans l’absolu, mais prenez garde à la perte de temps : il faut se concentrer sur les dépenses significatives !

Quel est l’intérêt de diminuer, même de 25%, une enveloppe téléphonie de 1 000 € par mois, quand le risque de trésorerie est de 500 000€ à 2 mois ? L’impact serait de 250 € par mois, bien loin de l’enjeu. Le temps aurait été mieux employé à mobiliser sa banque et ses partenaires-clés par exemple !

Le cas particulier des traites et des chèques

Attention, vous pouvez avoir un volume important de traites et de chèques dans les règlements des différentes catégories de fournisseurs. 

Dans les deux cas, si vous n’êtes pas à même d’honorer un chèque ou une traite, cela génère un incident de paiement, avec inscription dans votre dossier à la Banque de France.

Dans le cas d’un chèque non payé, la banque accorde un délai de 7 jours pour alimenter le compte en question par tous moyens, avant de vous faire parvenir une lettre d’injonction qui déclenche les inscriptions. Attention, une inscription auprès de la Banque de France peut être lourde de conséquences dans votre relation fournisseurs. Aussi, cela peut déclencher des réactions en cascade, avec par exemple un non renouvellement de vos lignes d’autorisation de découvert auprès de vos banques.

Il est donc essentiel de suivre très précisément les règlements prévus par traite notamment, volume dont le dirigeant n’est pas toujours informé.

4. La masse salariale

Une entreprise qui ne peut plus payer ses salaires et charges salariales est légalement tenue de se placer en cessation de paiements. Il est donc essentiel de ne jamais avoir de retard sur le versement des salaires et des charges salariales.

En revanche le paiement de la part patronale peut être différé : il convient de bien les distinguer dans votre prévisionnel (voir dans notre prochaine épisode partie sur le CCSF).

L’analyse peut par ailleurs être approfondie, en catégorisant les salariés, afin d’évaluer si des postes sont à supprimer dans le contexte de crise.

Pour autant, il faut être conscient que tout licenciement a une inertie, et qu’il ne peut s’agir de mesures d’urgence. En effet il faut au minimum 3 mois pour qu’un licenciement conduise à une réduction de coûts ayant un impact positif sur la trésorerie.

Bien sûr, l’équilibre général de la masse salariale sera analysé plus tard dans le cadre d’un plan de restructuration (deuxième partie de notre série).

5. Les impôts taxes

La TVA 

Les prévisionnels de décaissements de TVA (ou d’encaissements dans certaines activités ou certaines circonstances) sont fournis par votre comptabilité ou votre DAF.

Attention, notamment dans les sociétés qui paient la TVA sur base trimestrielle, il existe un décalage temporel entre encaissements et décaissements de TVA. Cela peut très vite tendre la trésorerie en cas de baisse d’activité si ce règlement n’a pas été anticipé : en effet, la TVA encaissée devient alors très vite inférieure à la TVA collectée mois par mois. Ce phénomène sera encore accentué si vous payez la TVA à l’encaissement.

Exemple : ma société facture 1M€ par mois, elle collecte donc 200K€ de TVA par mois, ce qui représente, cumulé sur un trimestre 600K€ de TVA à reverser. Si je collecte de janvier à mars, je reverserai 600K€ en avril.

En temps normal, je continue de collecter 200K€ par mois donc 200K€ en avril qui couvrent une partie de la TVA à reverser.

Si je subis une baisse de mon activité de 50% en avril (cas fréquent actuellement), je ne collecterai plus que 100K€ en face des 600K€ à sortir en avril, soit 100K€ de moins que prévus. Cela constitue un effet de trésorerie cumulé sur les 3 mois passés de 100K€ sur une activité de 3M€, soit l’équivalent 3% de mon CA !

Attention donc à l’effet ciseau sur la TVA généré par une baisse d’activité.

Il est de plus à noter que la TVA est une des taxes dont le règlement n’a pas été reporté à ce stade dans le cadre des mesures de soutien à l’économie dans le contexte de l’épidémie de Covid-19.

Les autres impôts et taxes

La liste des échéances d’impôts et taxes doit être claire.

Il en existe principalement trois catégories, répondant à des calendriers fiscaux différents :

  • la TVA (voir ci-dessus)
  • les impôts de productions (CVAE, CFE, foncier bâti, etc.)
  • l’impôt sur les sociétés.

Un tableau de synthèse de toutes les échéances fiscales annuelles doit être fourni par la direction financière afin de gagner en visibilité.

6. Les échéances financières

Dans ce tour d’horizon de la situation de trésorerie, il convient d’être très clair sur la liste de tous les engagements liés à des organismes financiers, bancaires ou autres.

Il faut pour cela construire une vision synthétique de chaque ligne de crédit, afin d’évaluer le poids que cela représente dans les décaissement mensuels de trésorerie. Il doit inclure : crédits-baux, emprunts et lignes de crédit.

Ce tableau de synthèse, doit indiquer les informations suivantes et être tenu à jour :

  • objet de l’investissement ou de la ligne
  • date de début du crédit
  • date de fin
  • échéance mensuelle ou trimestrielle

Cette vision synthétique est clé. Nous y reviendrons lorsque nous explorerons les leviers actionnables pour soulager votre trésorerie.

👉👉  Télécharger la synthèse des analyses à mener sur la base de votre prévisionnel de trésorerie

>> Maintenant que vous disposez de toutes les clés pour lire votre radar et identifier les principaux récifs, rendez-vous la semaine prochaine dans l'épisode 4 pour découvrir comment naviguer pour éviter les dangers les plus proches !

Taroko Strategy vous propose une série hebdomadaire en libre accès de 13 articles en 3 parties, présentant des mesures simples et pragmatiques pour sauver sa société durant et après la crise, à l’attention de tous les dirigeants de PME et ETI

Au fil des épisodes nous vous fournirons des outils, listerons des analyses à mener et les réponses aux questions auxquelles tout dirigeant de PME doit répondre.

Nous connaissons bien les dirigeants de PME car notre cabinet Taroko Strategy les accompagne dans les phases de restructuration. Cette série se veut une boite à outil pour vous permettre de trouver la recette permettant de trouver une issue positive, vers la sortie de cette crise mondiale.

Pierre Buray - Président de Taroko Strategy

Crédit photo : Mael BALLAND on Unsplash

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